Il tuo vantaggio competitivo avrà successo in altri mercati?

Quando si costruisce un’azienda, il primo passo fondamentale è sviluppare una strategia che risuoni nel vostro mercato. Ma una volta che la strategia vincente è stata realizzata, cosa serve per tradurla con successo in nuovi mercati?

Quando le aziende si espandono all’estero, spesso presumono che i vantaggi competitivi che le hanno rese vincenti nei loro paesi d’origine si sposteranno senza problemi verso nuovi mercati globali. In effetti, a volte può essere così. Ad esempio, l’attuale marchio Sequoia ha avuto una buona risonanza con gli imprenditori indiani, e quindi la sua espansione nel mercato indiano richiede un adeguamento minimo. Allo stesso modo, Intel ha realizzato guadagni redditizi vendendo semiconduttori a clienti in Cina perché il design dei suoi chip e la tecnologia di produzione sono difficili da replicare per i concorrenti.

Tuttavia, non tutti i vantaggi competitivi si traducono in modo abbastanza fluido. Attraverso più di 100 Interviste approfondite Con dirigenti di società multinazionali dislocate in tutto il mondo, io e il mio team abbiamo scoperto che ci sono tre fattori principali che determinano se un vantaggio competitivo si sposterà su nuovi mercati: il panorama competitivo locale, le preferenze dei clienti locali e il successo ottenuto dall’azienda disponibilità e adattabilità a soddisfare tali esigenze locali.

1. Scena competitiva nazionale

Il primo ostacolo comune che abbiamo identificato sono state le differenze nel panorama competitivo. Potresti essere riuscito a battere i concorrenti nel tuo mercato interno, ma questa vittoria non si traduce necessariamente in altri mercati, che potrebbero ospitare altri concorrenti con diversi punti di forza e di debolezza.

Ad esempio, nonostante il suo successo in molti mercati globali, Starbucks ha perso 143 milioni di dollari Nei primi sette anni di attività in Australia, costringendo infine l’azienda a chiudere 61 dei suoi 84 negozi australiani. cosa è successo? C’erano molti fattori che influenzavano, ma un grave difetto nella strategia di Starbucks era la sottovalutazione della ricca cultura del caffè in Australia. A differenza di altri mercati in cui i clienti avevano meno familiarità con il caffè come “esperienza di vita”, gli immigrati italiani e greci hanno sviluppato una vivace scena del caffè in Australia che risale agli anni ’40 e ’50. Quando Starbucks è entrata nel mercato, era in competizione con un’ampia gamma di caffetterie indipendenti che offrivano più gusti a prezzi più bassi, che avevano già una forte fedeltà al marchio tra i clienti australiani, una scena molto diversa da quella che l’azienda faceva a casa .

2. Preferenze dei clienti domestici

Le differenze nel panorama competitivo spesso vanno di pari passo con le differenze nelle preferenze dei clienti, poiché i concorrenti rispondono (e in alcuni casi creano) una domanda diversa dal mercato interno dell’azienda. Di conseguenza, un prodotto che attrae i consumatori in un mercato può essere del tutto irrilevante per un altro.

Walmart ha riscontrato questo problema durante il tentativo di espandersi in Brasile. Il gigante della vendita al dettaglio ha avuto successo negli Stati Uniti soprattutto perché ha offerto ai clienti la comodità di un’unica destinazione per lo shopping per un’ampia gamma di prodotti a basso costo. Ma i clienti brasiliani erano più disposti a prendersi il tempo per cercare attivamente coupon, sconti e altre promozioni ed erano più abituati ad andare a Più negozi Per ottenere le migliori offerte. Di conseguenza, la proposta di valore di Walmart era meno importante per loro, e quindi l’azienda ha lottato per guadagnare slancio sul mercato.

3. Volontà e adattabilità

Naturalmente, né le differenze nel panorama competitivo né nelle preferenze dei consumatori sono sfide insormontabili, ma la volontà e la capacità di un’azienda di adattarsi a queste differenze creeranno o distruggeranno il suo successo in un nuovo mercato. In alcuni casi, un’azienda può essere interessata a modificare aspetti del proprio prodotto o modello di business, ma ha difficoltà a implementarla. In altri casi, l’azienda potrebbe non essere affatto disposta ad apportare queste modifiche, per ragioni etiche, fattori culturali o altre preoccupazioni.

Ad esempio, i dirigenti di Amazon che abbiamo intervistato hanno descritto il valore profondamente radicato dell’azienda di mettere sempre il cliente al primo posto. Ciò ha aiutato l’azienda a ottenere un enorme successo in molti mercati, ma ha anche reso Amazon molto resistente alla modifica degli elementi del suo prodotto in modi che potrebbero danneggiare l’esperienza del cliente.

In particolare, per ogni prodotto elencato sulla propria piattaforma, Amazon utilizza un complesso algoritmo per scegliere un solo venditore da visualizzare nella “Buy Box” del prodotto (ovvero la casella sul lato destro della pagina del prodotto dove gli acquirenti possono fare clic su Aggiungi al carrello o Acquista Ora”), con tutti gli altri venditori spostati in un elenco sotto la casella di acquisto. I venditori statunitensi erano abituati a gestire algoritmi opachi come questo ed erano disposti a sopportarlo a causa dell’esperienza utente fluida che offre agli acquirenti. Ma i cinesi i venditori hanno ritenuto che il concetto di Buy Box fosse complesso e non potessero accedervi, quindi hanno scelto invece di vendere su piattaforme di e-commerce locali senza normative così restrittive, come Taobao o JD.com.Amazon ha ricevuto questi commenti e sicuramente aveva la capacità tecnica di rimuovere Buy Box o mettere in evidenza altri venditori. Ma a causa del suo principio fondamentale di “ossessione per il cliente”, l’azienda non era disposta ad apportare queste modifiche, poiché la leadership riteneva fortemente che offrire un solo venditore fosse la cosa migliore per acquirenti. Ciò alla fine ha limitato la sua capacità di attrarre venditori (e Prossimi acquirenti) nel mercato cinese.

Quindi, come dovrebbero agire i leader quando la strategia non si traduce in uno di questi tre modi? Il primo passo è sempre riconoscere il problema. Questo è spesso più facile a dirsi che a farsi, soprattutto se la tua azienda è impegnata in un prodotto o modello di business che ha avuto molto successo nel tuo mercato interno, ma non puoi migliorare la tua strategia di globalizzazione se prima non ti rendi conto delle sue carenze.

Quindi, una volta che ti rendi conto che qualcosa non funziona, puoi rispondere in uno dei tre modi seguenti:

Modifica le offerte attuali

In alcuni casi, è possibile apportare piccoli aggiustamenti all’attuale strategia per colmare il divario tra il mercato locale e le condizioni locali. Starbucks, ad esempio, alla fine ha accettato il fatto che il suo tipico modello di business non operasse in Australia. Invece di continuare a combattere una battaglia persa con i suoi diretti concorrenti (amati caffè che prendevano di mira i clienti locali), Starbucks si è concentrato e ha iniziato a prendere di mira i turisti internazionali a Sydney, Melbourne e altre famose destinazioni turistiche. Questi turisti conoscevano il marchio Starbucks e prima della pandemia rappresentavano più di Terzo Un residente in Australia, il che la rende una base di clienti ampia e più promettente.

Allo stesso modo, il produttore cinese di smartphone Xiaomi ha ottenuto successo nel suo mercato interno in gran parte vendendo attraverso canali online. Ma quando l’azienda si è espansa in Europa, ha sbattuto contro un muro, poiché la maggior parte dei clienti europei era solita acquistare telefoni cellulari di persona. Una volta che Xiaomi si è resa conto che il suo modello di vendita online non funzionava, è successo partner Con le compagnie di telefonia mobile, i rivenditori e persino aperto le proprie attività negozi fisici Costruire canali di vendita più efficaci nel nuovo mercato. E questo approccio ha funzionato: oggi Xiaomi lo è il terzo più largo Venditore di smartphone in Europa.

Sviluppare nuovi vantaggi competitivi

In altri casi, un piccolo aggiustamento non lo taglierà completamente. Quando un particolare vantaggio competitivo non si trasferisce su un nuovo mercato, può essere necessario sviluppare un approccio completamente nuovo. Ad esempio, i dirigenti della società indiana di pubblicità mobile InMobi hanno condiviso come hanno fatto affidamento sul suo vantaggio tecnologico come vantaggio competitivo chiave nel suo mercato interno, ma in Cina, i giganti di Internet con più risorse tecnologiche hanno reso impossibile competere sul fronte tecnologico . Una volta che InMobi ha visto questo, ha deciso di cambiare marcia e invece di concentrarsi sullo sfruttamento della sua forte reputazione globale per sviluppare un’ampia rete di app di partner e inserzionisti. Di conseguenza, sebbene i concorrenti locali abbiano rapidamente eguagliato le capacità tecniche di InMobi, InMobi è stata in grado di creare partnership con oltre 30.000 app locali e alla fine è diventata la più grande società di pubblicità mobile indipendente in Cina.

La casa automobilistica coreana Hyundai ha dovuto affrontare un problema simile e ha adottato un approccio simile per affrontarlo: la società ha scoperto che le case automobilistiche cinesi erano in grado di progettare prodotti con un livello di qualità simile a quello di Hyundai e a un costo inferiore. Non potendo più contare sul prezzo o sulla qualità come principale vantaggio competitivo, Hyundai ha iniziato a investire molto nei marchi, lavorando per aumentare il proprio marchio tra i consumatori cinesi che consideravano ancora le auto prodotte in Cina come un premio inferiore.

lasciare il mercato

Infine, in alcuni casi, la decisione migliore è ridurre le perdite e abbandonare completamente il mercato. Soprattutto se hai già trovato un modello di business che funziona bene in altri mercati, potrebbe essere meglio concentrare i tuoi sforzi su questi, piuttosto che cercare di espanderti in mercati che non funzionano all’infinito.

Amazon, ad esempio, si è resa conto che conquistare il mercato cinese avrebbe richiesto enormi risorse e modifiche al suo prodotto principale che non era disposta ad apportare. Allo stesso tempo, stava già godendo di rendimenti impressionanti in molti altri mercati in cui opera. Di conseguenza, l’eventuale decisione di Amazon di lasciare la Cina potrebbe essere stata la mossa giusta. Allo stesso modo, il fatturato annuo di Wal-Mart in Brasile rappresenta solo 1,4% da lei il totale Entrate globali – Quindi, dopo sette anni consecutivi di perdite nette, Walmart ha deciso di lasciare il Brasile e concentrare le proprie risorse su mercati promettenti.

Sviluppare un effettivo vantaggio competitivo anche in un solo mercato non è un’impresa da poco. Sfortunatamente, il successo nazionale non è ancora un biglietto d’oro per il dominio globale. Anche se si escogita un modello di business basato sul lavoro da casa, non vi è alcuna garanzia che si tradurrà in altri mercati, poiché le differenze possono influenzare la concorrenza locale e le preferenze dei clienti, nonché la volontà e l’adattabilità dell’organizzazione. Le tue possibilità di un’espansione internazionale di successo. La buona notizia è che, se riconosci il problema, è possibile apportare modifiche importanti o piccole per risolverlo. E se tutto il resto fallisce, ricorda che partire e trovare opportunità altrove non è necessariamente una cattiva scelta. Mercati diversi presentano sfide molto diverse e spetta a ogni singolo leader identificare i potenziali ostacoli associati a un nuovo mercato e tracciare il percorso migliore per superarli.